Por Vitor Rodrigues
Pensa numa reunião de planejamento que você já participou.
A sala estava cheia. Os slides, bem feitos. A discussão, animada. No final, saíram com um plano que parecia sólido, com metas claras e prioridades definidas. Alguém provavelmente disse algo como “agora é hora de executar.”
Três meses depois, o que havia mudado de fato?
Se você trabalha ou já trabalhou em uma organização de médio ou grande porte, provavelmente sabe a resposta. A operação continuou como antes. Os projetos estratégicos foram empurrados pela urgência do dia a dia. As áreas voltaram a operar em silos. E o plano foi ficando cada vez mais distante da realidade, até virar uma referência que ninguém mais consulta.
Uma coisa você pode ter certeza, não é falta de comprometimento. Não é má vontade. É algo mais profundo.
O problema não está onde você pensa
Quando a execução falha, a reação mais comum é revisar a estratégia. Refazer o planejamento. Contratar uma consultoria. Mudar as metas.
A suposição implícita é que o plano estava errado.
Mas pensa bem: se o problema fosse o plano, por que organizações diferentes, com planos diferentes, continuam enfrentando o mesmo problema ano após ano?
Um relatório da Economist Intelligence Unit ouviu centenas de executivos sênior ao redor do mundo. 61% deles admitiram dificuldade em conectar a estratégia ao que acontece de fato no dia a dia da operação. Não é uma minoria. É a maioria. Robert Kaplan e David Norton, criadores do Balanced Scorecard, estimaram que até 90% das estratégias nunca são executadas de forma consistente, dado publicado no livro The Execution Premium, Harvard Business Press. No mesmo artigo que publicaram na Harvard Business Review em 2005, revelaram algo ainda mais desconcertante: apenas 5% dos colaboradores conseguem explicar com clareza a estratégia da empresa onde trabalham. A pergunta que eu deixo para você caro leitor é: Será que esses números mudaram tanto de 2005 para a atualidade?
Cinco por cento!
Isso significa que, na maioria das organizações, 95% das pessoas que deveriam executar a estratégia não sabem exatamente o que ela é. Com essa base, qualquer plano desmorona.
O problema, quase sempre, não está na estratégia. Está no que deveria sustentá-la.
O que falta nas organizações que não executam
Ao longo de anos trabalhando com líderes e equipes, percebi um padrão que se repete. Não importa o setor. Não importa o tamanho da empresa.
As organizações que executam bem não são necessariamente as que têm os melhores planos. São as que construíram algo muito mais concreto: uma arquitetura que sustenta a execução no cotidiano.
O que isso significa na prática?
Significa que as pessoas sabem qual é o papel delas, de verdade, não só no papel. Significa que os times trabalham com as mesmas prioridades, não com agendas paralelas que competem entre si. Significa que os líderes passam mais tempo mobilizando pessoas do que apagando incêndios. E significa que existe um sistema que mantém o foco mesmo quando a pressão operacional aumenta. O que no fim do dia dá mais autonomia para a equipe e torna o líder muito mais estratégico!
Quando algum desses elementos falta, a estratégia começa a perder força. Não de uma vez. Devagar, semana a semana, até virar arquivo no servidor.
É a isso que chamo de Arquitetura de Execução Estratégica: a forma como uma organização conecta estratégia, estrutura, times e liderança para transformar intenção em ação coordenada. É assim que aqui na Rise Desenvolvimento Humano nós lidamos com questões que impactam a empresa de cima a baixo.
Uma pergunta para você levar
Antes de continuar para o próximo artigo, quero te deixar com uma pergunta.
Não sobre a qualidade da sua estratégia. Sobre a arquitetura que a sustenta.
Se você perguntasse hoje para cinco pessoas da sua equipe qual é a principal prioridade estratégica da organização, você ouviria cinco respostas parecidas ou cinco respostas diferentes?
A resposta a essa pergunta diz mais sobre a sua capacidade de execução do que qualquer plano estratégico. E claro, se achar que vale um bate papo mais profundo sobre esse tema, me chama para conversar.
Este é o primeiro artigo de uma série sobre Arquitetura de Execução Estratégica. O que separa as organizações que executam das que ficam no planejamento.
